编者按：国企改革三年行动以来，福建公司坚决贯彻落实国企改革有关精神，创新体制机制，在三项制度改革、董事会配齐建强、管理对标提升等方面练内功、做实功、下苦功，努力增加改革实效，推动公司创新赶超发展。为此，特组织编写系列改革实践案例以飨读者，此为第一篇。

福建公司深化三项制度改革，加快健全市场化经营机制，持续提升企业活力效率，打好激励“组合拳”，以业绩论英雄，以贡献定收入，相关改革工作取得了实效。

创新实施“岗薪分离”

坚持市场导向，贯彻落实收入能增能减的市场化经营有关精神，探索实施薪酬分配改革，将员工岗位工资、绩效工资分别与职级、职位挂钩，员工岗位工资基准按照职级定薪套档，体现员工不同职级、工龄、以往绩效的差异；绩效工资基准按照担任的职务、实际承担的责任确定不同级差系数，体现员工当年度对企业贡献的差异，例如正处级三级单位正职绩效年薪系数为1，副处级三级单位正职绩效年薪系数为0.92，主持三级单位工作副职的绩效年薪系数按照对应单位正职的享受。通过分配改革，既有效拉开不同职级、工龄、以往绩效员工的收入差距，同时也充分肯定不同职级、职务但承担相同工作职责和责任员工的付出与贡献，体现职级差异基础上的岗位价值贡献。

创新实施“平台激励”

重点聚焦干部职级“能上能下”、管理规格“能升能降”等改革核心问题，着力为敢担当、能吃苦、肯奋斗、有业绩的人才创造了更加宽广平台。

一是建立职务职级分离机制。搭建人才发展平台，修订《领导人员选拔任用办法》，明确在干部配置上“高职务低职级”，也可以“低职务高职级”。三级单位“一把手”有正处级，也有副处级，甚至还有正科级，职级的调整取决于干部的实绩，目前高职务低职级的干部人数占比达到37.9%。以三级单位宁夏项目公司为例，该平台公司是福建公司为推进“闽宁协作”新能源项目设立，在不到两年的时间里从零起步，目前已建成投产装机规模55万千瓦，锁定20万千瓦，储备超过110万千瓦，随着装机规模的快速增长，公司主要负责人从正科级晋升为副处级，经过一年多的锻炼目前已主持正处级三级单位。

二是开拓推动人才发展的平台。对所属单位实施分层分类定位与管理，授权两家三级单位统筹负责项目开发以及福建省内新能源项目工程建设、生产运营，电力营销等。根据三级单位资产体量、管理幅度、工作难度、价值创造及新兴产业支持等几个维度确定管理规格，目前有正处级三级单位2家、副处级1家、正科级2家。充分运用公司规模较小、组织机构调整灵活的特点，探索“职能管理+柔性化”的组织模式，强化本部职能部门建设的同时，设立县域开发、海上风电等4个“尖刀班”，建立“班长”制度，着力建设吸引和集聚人才的平台，为员工事业发展、人才培养锻炼创造积极条件，让事业激励人才，让人才成就事业。

创新实施“待遇激励”

坚持向发展倾斜、向省内项目倾斜、向特殊贡献倾斜原则，强化待遇激励强度、精准性和联动性，鼓励和调动全员发展的积极性和主动性。完善专项奖励及即时激励制度，根据完成的项目规模，按照不同单位、部门所发挥的作用设置不同的奖励权重。对发展难度较大的项目加大奖励系数，例如为贯彻落实集团公司“省为整体”思路，加快福建省内集中式光伏、户用光伏发展，制定专项奖励方案，根据完成时限在原奖励基数上设置1.2倍的奖励系数，更大激发了立足福建、拓展省外的动力。2022年以来各类奖励约占工资发放总额5%，逐步形成了工作有部署、快落实、强考核、重激励的良性循环工作机制。

国企改革三年行动以来，福建公司贯彻落实*总*在闽及对闽重要指示批示精神，通过实施市场化激励，省内省外项目装机规模实现了较快增长，以福清元洪投资区综合智慧能源项目为例，该项目所在园区作为中印尼“两国双园”项目的重要一环，集合了分布式光伏、智慧微网系统、风电、充电桩等微电网系统以及集中空调系统，实现园区多品种能源的高质量供应，已接入“天枢一号”系统，基本具备了县域开发3.0版。今年1-10月福建公司全员劳动生产率同比增加44%，资产总额、营业收入、净利润同比分别增长71%、79%、115%，均远超平均人数增幅，人才价值创造能力稳步提高，对企业高质量发展的贡献不断提升。